Lui / Conceito Criativo

Conheça os itens indispensáveis do modelo de negócios Business Model Generation. Entenda porque startups são diferentes de empresas tradicionais. O modelo -- O holandês Alex Osterwalder se juntou a outros especialistas e criou o livro "Business Model Generation" (disponível também em Português). 

O livro, hoje uma referência obrigatória para a modelos de negócio, traz exemplos que vão do iPod da Apple até o Nintendo Wii e Cirque du Soleil, mostrando os blocos que formam um modelo de sucesso.

Osterwalder define 9 itens indispensáveis para um modelo de negócio:

a sua proposição de valor: o que você oferece que é único no mercado?
os segmentos de clientes: quem é o cliente final?
suas atividades chave: o que exatamente você realiza, e que irá consistir no produto ou serviço ofertado?
suas parcerias estratégicas: que empresas ajudarão a compor melhor essa oferta?
suas fontes de receita: como você cobra, e quais são os drivers de receita?
sua estrutura de custos: quais drivers são geradores de custos?
os recursos principais: qual a infra-estrutura, recursos ou serviços de base?
os canais de comunicação e distribuição: como o produto chega até o cliente?
o relacionamento com o cliente: como a empresa e marca se comunicam com ele?
Se você é um empreendedor aplicado, pare de ler esse artigo, encontre ou compre o livro e volte em seguida. 

Mesmo após ler o livro e se tornar um especialista em modelo de negócio, existe um problema: ao se criar uma startup, procura-se por uma inovação, uma solução desconhecida para um problema muitas vezes também desconhecido (ou que não podem ser descritos com clareza). 

Por isso, os métodos tão conhecidos de pesquisa de mercado, grupos de foco e outras práticas não são aplicáveis: é preciso ser mais ágil, mais flexível e mais produtivo.

Um professor da Universidade de Stanford percebeu isso e inventou um método para startups tentarem acelerar seu sucesso. 

Steve Blank diz que nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com um cliente, e que enquanto planos são estáticos, modelos de negócio são totalmente dinâmicos. 

Em seu livro "Four Steps to Epiphany", ele afirma que além do tradicional processo de desenvolvimento de produtos, é importante também dominar o processo de desenvolvimento de clientes - desde a descoberta (lembre-se: se o problema e solução são desconhecidos, como definir quem é o cliente?) até sua validação e aquisição. 

A proposta é que o empreendedor faça várias rodadas de avaliação do seu modelo, sempre validando-o junto ao cliente e revendo suas premissas iniciais.

Como você vê, encontrar um modelo de negócio escalável está mais próximo de uma arte, experimentação e de momentos geniais de iluminação do que a mera aplicação dos métodos tradicionais de gestão de empresas. 

Acostume-se com isso: startups são um bicho totalmente diferente. E como ele está em constante reinvenção, a hora certa para fazer seu plano de negócios não é antes de começar a testar sua startup – e sim quando você precisar criar o plano para obter um investidor ou uma fonte de fomento, como FINEP ou Fapesp.

Até lá, o que você precisa é repetir diversas vezes, procurando modelos de negócio com potencial de escalabilidade e geração de valor. E rápido.

Modelo de negócios antes, plano de negócios depois

Suponha que você já conversou bastante com várias pessoas sobre a ideia da sua startup e chegou a um projeto inovador e promissor. Se você acha que está na hora de fazer seu plano de negócio, está enganado: quando você terminá-lo, pode ser tarde demais.

Entenda por que o modelo de negócio é mais importante nas startups que o plano de negócio tradicional, e como evoluir sua ideia em direção a um modelo escalável e repetível.

Modelos são simples e rápidos de entender

Planos de negócio são usados há séculos para detalhar como uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor, e sempre foram usados no processo de obtenção de investimento. 

Somente no século XX, com o aumento das empresas de capital aberto, passou a ser usada a expressão 'modelo de negócio': ela explicitava como a empresa convertia produto em valor, e assim era possível estudar como tornar seu fluxo de capital mais eficiente.

Veja alguns exemplos de modelos tradicionais de negócio:

o modelo de franquias, onde um empreendedor paga uma taxa para usar em seu favor uma marca e processos comerciais já consolidados.
o modelo de recarga, como o dos celulares pré-pagos e impressoras: o equipamento é somente um meio para se obter uma receita recorrente, seja em créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta.
o modelo de classificados, em que usa-se um meio impresso ou digital para mostrar anúncios, e o cliente paga proporcionalmente ao destaque que deseja.
o modelo de assinatura, usado tanto por jornais e revistas quanto TV: garante-se a receita previamente ao vender informação em pacotes, dando um desconto para seu consumo repetido.
Para entender um plano de negócios, precisa-se de algumas horas lendo um documento de 20 a 40 páginas. Para entender um modelo de negócios, precisa-se de no máximo alguns minutos – e somente se ele for muito complexo. 
Quem vende, quem compra, por que e como se paga por isso – tudo fica claro. Parece fácil até agora, porque você está acostumado com modelos tradicionais.

A diferença é que as startups realmente promissoras fazem uma entre duas coisas: ou reinventam um modelo tradicional e o atualizam para um contexto muito diferente, ou inventam um modelo totalmente novo.

Plano X modelo

Empreendedores tradicionais costumam criar planos de negócio que apoiem sua decisão no início da operação de suas empresas. A premissa de uma startup, que por definição é a busca por um modelo repetível e escalável, é que um plano de negócios só deve vir após um modelo de negócios validado.

O modelo de negócios é a forma como uma empresa cria, entrega e captura valor. Em outras palavras, é a fórmula que transforma time, produto e gestão em receita, lucros e retorno para os acionistas. 

É preciso validar o modelo porque dificilmente uma startup conhece com precisão o problema e a solução a serem tratados e precisa trilhar um caminho de extrema incerteza.

Imagine um negócio tradicional como um restaurante
Apesar da gestão e a experiência do empreendedor serem cruciais para que ele dê certo, seu modelo de negócio é relativamente simples: custos com alimentos, pessoal e marketing. 

O cliente consome o produto através de um cardápio e o pagamento vem de cada prato consumido. O segredo é vencer o desafio de manter o restaurante sempre cheio e diferenciar-se da concorrência. 

Para ser mais escalável, entre várias opções, ele pode criar um atendimento para delivery ou mesmo virar uma franquia. Nestes negócios, os modelos costumam ser intuitivos.

Em startups, validar um modelo de negócios significa encontrar evidências claras de que os clientes estão dispostos a pagar pela sua oferta e rapidamente saber como transformar seu produto e seus consumidores em valor e lucros. 

Com um time eficiente, uma startup sabe que para cada 2 reais investidos em marketing consegue-se 5 reais de receita, que sua taxa de conversão é de cinco compradores para cada 100 visitantes e que um cliente fica em média nove meses consumindo seus produtos.

Nas startups, o segredo é realizar ciclos curtos de validação e reorientação do modelo de negócios. Uma empresa tradicional tentaria passar seu primeiro ano executando à risca o plano de negócio e realizando pesquisas detalhadas de mercado.

Oferta X demanda

Uma das razões de startups serem bem diferentes das empresas tradicionais é a dificuldade de definir uma proposição de valor clara, e saber como exatamente se dá o encaixe entre duas coisas críticas: a oferta da empresa e a demanda do cliente.

Por que isso acontece?

Enquanto micro e pequenas empresas tradicionais são montadas para atender uma demanda existente ou explorar uma oportunidade de mercado (ou seja, oferecer uma solução para um problema conhecido), startups procuram soluções flexíveis e adaptáveis para problemas que nem sempre estão claramente explícitos. 

Em outras palavras, diz-se que startups muitas vezes trabalham com soluções desconhecidas para problemas desconhecidos ou mesmo inexistentes. As que têm muito sucesso são as que conseguem despertar no seu cliente o desejo inadiável de pagar pelo produto.

Exemplo Apple

O iPod e iPad são exemplos de produtos criados para resolver problemas inexistentes. Em diferentes pontos do tempo, a Apple criou um mercado para dois produtos que não eram uma necessidade de seus públicos. 

Para isso acontecer, empregou-se milhões e milhões de dólares em marketing, publicidade e pesquisa & desenvolvimento, criando gradualmente o desejo de compra no consumidor. Mas provavelmente sua startup não terá o mesmo orçamento de marketing da Apple.

É difícil saber separar o que você vende (por exemplo, "organizador financeiro para pessoas físicas") da sua proposição de valor real ("disciplina e economia para pessoas que gastam muito"). 

Mesmo assim, com o tempo você será capaz não só de validar suas hipóteses como também exercitar diferentes formas de verbalizar sua proposição de valor. Você irá entender que os Correios oferecem "qualidade e confiança de entrega", e não "transporte de cartas e encomendas". Ou que o Google vende "publicidade online ao alcance de qualquer um", e não "anúncios nos resultados de busca".

Esteja você explorando uma oportunidade simples de mercado ou propondo uma inovação radical, entenda que a proposição de valor é seu carro chefe para explicar seu produto ou serviço. Mesmo assim, ela não vale muita coisa se o que você estiver vendendo for algo que ninguém pagará para usar.

Fonte: Sebrae - Startup: entenda o que é modelo de negócios.